以改革理念实现川酒转型突破

发布时间:2014-03-26 17:48:43
来源: 四川日报网

从每年2位数的增长,到2013年呈现个位数甚至负增长,这就是四川白酒企业所面临的严峻形势。消费结构的突变,消费人群的突减,这一切所带来的市场问题已经必须用改革的勇气来破局。

 

四川日报网消息(记者 张静)“中国白酒经历了4次调整期,每一次调整期中五粮液都实现了飞速的发展,也为不少优秀企业赢得了弯道超车的机会。”面临此次调整期,五粮液董事长唐桥表示。而在2013年做出了种种调整动作之后的五粮液,将调整的视野放在了更为深层次的改革层面上。唐桥在全国“两会”期间谈到混合所有制经济时透露,五粮液集团下属的7个营销中心将在2013年上半年完成从国营部门向销售公司的转化。在此之后,将考虑引入民资共建销售公司。此消息一出,引起业界一片关注,普遍看好这一改革方向,不少人认为,这样的考虑将为五粮液发挥民间或者资本等各方力量提供诸多可能性,也表明了五粮液贴近市场的坚定决心。

贴近市场 机构改革先行

“效率低,是以前和五粮液打交道一个最大的问题。比如,我们反映一个市场上竞争对手的情况,希望五粮液能够及时予以应对,但是往往很长时间以后,应对方案才经层层批准下来,但是这时,市场又发生了全新的变化。”五粮液经销商刘先生想起以前的合作经历就觉得痛苦得很。“所以,很多市场层面的事情,即使再难再麻烦,我们都自己想办法解决,十分耗费精力。”考虑到这一问题,2012年以来,五粮液就开始了组织机构的改革,也就是现在所看到的7大营销中心的建立。对于五粮液此次权利下沉的改革,业界普遍持惊讶的态度。刘先生告诉记者:“五粮液营销中心具有一定的市场决策权,使得对市场和经销商的反应速度大大加强。”但是,在五粮液看来,营销中心虽已建成,但市场化的进程还不彻底,所以才有了接下来的营销中心向销售公司的转化,也才有了引入民资共建销售公司的考虑。

与五粮液立志贴近市场稍有不同的是,郎酒在2013年同样进行了机构改革,将“事业部+大区制”改为事业部制,加强了5大事业部对市场的管理权限。“之前郎酒的‘事业部+大区制’结构,市场上的销售人员受到大区以及事业部的双重管理,事业部制则强调的是品牌意识向消费者传递时的流畅性及对市场的垂直管理性,很难说哪种好或者不好,只是在不同的时期,强调的点不同。在我看来,之前,对销量更为侧重,而现在则对品牌更加看重。”一熟悉郎酒运作的人士介绍说。

服务市场 经营理念提升

2013年,五粮液、红花郎等川酒品牌遇到的最大问题是酒商及社会库存很大。但是,到春节后,原本计划两年内消化完毕的库存据称已经基本清空。为何能够获得这样的成绩,记者在采访中发现,名酒企业服务酒商服务市场的理念在行业拐点期得到了飞速提升。“2013年,四川名酒企业通过制定政策、根据市场需求理性应对价格下行甚至回收酒商库存产品等方式,使酒商的库存压力得到了极大缓解。这些举措更重要的意义在于,体现了四川名酒企业的社会责任担当,坚定了酒商与这些企业长期合作的信心。”四川经销商宋先生自信十足。

编辑: 尹晓华
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